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前几天有客户咨询这样一个问题“咱们是一个新的品牌，新的产品，上市后销量不抱负，能不能经过降价处理销量的问题?该怎样降价?降多少适宜?”

我其时问他：“您能够确认降价后对产品销量的进步有协助吗?”他简直都没怎样考虑的就说“不能确认。”

我继续问：“那您想降价的原因是什么?”

他有些诧异也有点理所当然的说：“当然是想进步销量啊。”接着他沉默了一会，说：“我想听听您的意见，或许能为咱们做咨询，出个计划。”

这是在用一个不确认的处理计划，去处理一个不确认的问题。

日本代理服务器ip新产品上市后，营销也做了，推行也做了，乃至还请了网红做直播，可是销量一向没有起色，因而就想经过降价来改进出售增加难题。其实许多企业，都面临过这样的难题，乃至也是这样做的，终究会发现，降价对销量的进步并没有发生任何协助。尤其是一些中小企业，有的乃至因而被拖累关闭。

或许有人说，咱们经过降价，的确进步了销量啊。的确，降价或许会处理企业当前面临的问题，为企业处理眼前的窘境。可是随后就会发现，降价只是处理短期问题，不利于长期开展，而且对品牌/产品的价值危害却无法弥补。产品销量不抱负会有许多要素，产品质量问题、服务问题;价格要素导致，定价战略有误差;产品出售系统紊乱，出售办法和出售人员才能不得当;商场定位不明晰，方针消费群体定位不精准;商场营销才能不可，没有预期的营销作用;乃至是企业管理紊乱等等许多要素对产品销量发生影响。

咱们能够经过六问来处理“新品能不能经过降价处理销量问题?”这个问题，找到答案，而且探究处理办法。

l 产品降价，必定能够进步销量吗?

l 降价会对企业发生哪些影响，影响有多大?

l 降价的战略是什么?

l 降价是处理问题，仍是会添加问题?

l 价格之外，影响销量的直接(决议性)要素有哪些?

l 降价的底子原因是什么?(实质是什么?)

经过六问，不只能答复这个问题，还能够找到这个问题的实质，探究出新的处理方向和计划。

首要咱们要清晰一件事，产品的定价，是经过科学严谨的定价战略完结的，并不是随意拍脑袋决议的。假如是经过拍脑袋决议的产品价格，那么你的产品乃至是企业，从开端就在做一件错误的事。

六问：

1.产品降价，必定能够进步销量吗?

假如不能进步的话，降价和不降价的意义就不大了，反正怎样都卖不出去。假如能进步，这种进步是耐久的可继续的，仍是时刻短的销量回弹?这是一种不确认的或许性。之所以不确认降价能否进步销量，是由于你自己都不知道价格对销量的影响权重有多大，只是习惯性的运用最原始最简单省力的处理计划来处理问题。这或许不是才能的问题，而是惰性使然。

2.降价会对企业发生哪些影响，影响有多大?

盲目地降价，对企业是一种危害，先不说企业品牌形象和诚信问题。产品降价后会牵动许多的利益。比方：股东的利益，职工的利益，经销商(途径)的利益，品牌的利益乃至顾客的利益等等。

企业能否承当产品降价后带来的一系列改变?

产品降价不单纯是影响产品本身，背面牵扯的利益链条以及后续运营中的一系列影响，也是需求考虑的要素。产品价格还会影响品牌的塑造及品牌价值。这儿需求列出价格对企业的正面和负面影响，内部和外部影响，需求知道会影响到哪些环节，以及对企业战略规划，有怎样的影响和作用。

3.降价的战略是什么?

降价也需求讲究战略，不能盲目行动。首要要确认，是以优惠促销的形式降价，仍是直接调整定价结构?这是一个战略性问题。

假如是优惠促销的降价形式，比方，优惠券、满减、满赠之类的活动营销方式。还需求考虑，促销活动完毕后，产品康复原价，怎样面临商场反弹的状况?促销活动之后康复原价，产品又卖不动的状况也是屡见不鲜。乃至，有很大概率优惠促销会成为一种自嗨的形式，对销量进步的协助很小，或许用户底子不会为此买单。

假如优惠促销活动成为常态化的行为，那么对于刺激出售底子不能发生什么作用，对品牌/产品价值反而发生不良影响，用户对于品牌的认知，或许只会觉得是地摊货，没有任何认同感，更难谈品牌忠诚度。产品的其他途径经销商，看到品牌方一向这么玩，他们也就不会恪守什么游戏规则，随意定价，扰乱产品商场，对品牌的冲击无疑是致命的。

调整定价结构，或许意味着，原本的商场定位和品牌定位战略就会被推翻了，乃至会发生一连串的不良连锁反响。所以，必定要有适宜的降价战略，并对降价行为发生的一系列反响和应对战略，都要考虑进去。

4.降价是处理问题，仍是会添加问题?

降价是处理了问题，仍是又制造了更多的新问题?

呈现更多的新问题后，又康复原价，对品牌的口碑和形象，无疑是一种冲击，顾客对品牌将失去信任和好感。

常见的一些问题有：

产品降价了，可是销量进步并不明显，或许并没有进步，是保持这个价格继续下去，是康复原价，仍是再次降价?

产品降价后，销量的确进步了，而且是一种爆发式的，继续性的进步，出售状况一片大好。终究一核算，亏损严峻，利润乃至不行给职工发工资，彻底傻眼了。

途径经销商会有怎样的反响?会不会给产品商场造成紊乱?价格冲突会不会使原本稳定的区域商场发生紊乱?等等一系列问题。

5.价格之外，影响销量的直接(决议性)要素有哪些?

其他能对销量发生直接影响的要素是什么?怎样快速锁定问题的中心?怎样拟定有用的处理计划?

能够从两个方向来探究问题的中心和处理计划的方向：现实和数据 。

现实： 找到真正能影响销量作用的环节，把这些环节罗列出来，每个环节所能影响的要素有什么。比方：产品质量，影响运用体会、口碑、复购率等等。依据最初拟定的规范和方针，两两对比，找出差距在哪里。

数据： 依据现有的出售、各途径反应的数据做剖析，与方针成果做验证。再结合上述现实中找到的关键环节做剖析、优化。同时，商场数据、竞赛对手数据，也要再次复盘剖析。不能仅仅看本身的状况，也要看全体行情。

6.降价的底子原因是什么?(实质是什么)

或许会说是要进步销量、赚钱、进步商场知名度。也或许说是要处理资金周转问题，给供应商结算，给职工发工资等等各种各样的原因。可是都不对，要看实质的原因。

比方： 降价的原因是要进步销量，进步销量的原因是要发生盈余，盈余了才干给职工发工资，才干有健康的现金流，而且能够加大生产或产品开发，才干有更好的产品和服务去开辟更大的商场，才干让企业的运营发生良性循环，能够耐久继续的运营下去，而且越来越好，完成企业价值乃至发明社会价值。

所以，降价的实质，其实是想让企业的运营发生良性循环，耐久地运营下去，终究完成某种价值。或许，底子原因是为了打开新的商场，打造一个新的品类，跟企业的战略规划息息相关，那么，降价战略明显不能协助企业完成这一意图。这才是企业想要经过降价完成销量增加的底子原因。

这六个问题中，1-4的问题是经过“降价” 这个假定，来处理“销量” 的问题，假定降价了，对销量的进步，企业的影响，商场的反应等等，是否有促进作用或正面反应?亦或是添加了更多问题和压力?在这一过程中，经过对一系列问题“是和否”的答复，以及新问题发生和答复，抽丝剥茧的找到问题的实质，并能够逐步的找到回答问题的方向。层层推进，先处理主要问题，再完善细节。

第5个问题，是为了探寻更多更或许的处理计划，选出最优的处理办法。探寻更多或许的处理计划需求记住两个关键词：有影响和能完成。

有影响： 能对问题发生直接的，实质性影响的计划。假如不是很重要的间接影响，不能推进方针的影响，先不急着做出改变，而是在全体走上正轨之后，完善即可。

能完成： 以企业现在的才能能够到达而且完成的计划。比方：产品销量欠好的原因是技能缺陷，这个技能难度高不高?能进步或许改进吗?假如超出了企业技能才能范围，不能短时刻改进，那么这个计划就不是适宜的处理计划。

这一切是以现实和数据为中心的，不是靠直觉和幻想。首要要知道到既有的现实问题、才能和其他的基础现实，才干找到计划可落地的处理方向。其次，要以数据为准绳，而不是靠直觉。比方：新产品销量欠好这个问题。把每个途径的出售数据整理出来，剖析销量高峰期和销量低谷期，是被哪些要素影响的，做了哪些动作。假如是一向很平稳，那么就剖析产品曝光、营销、推行数据等。再经过用户反应、复购率、用户画像等等的数据归纳剖析，找出直接影响销量的要素。

第6个问题，是深化探寻实质，也便是“进步销量” 的底子性原因。一个问题的底子原因，往往会影响处理计划的方向是否正确，是否能处理当下的问题，是否与企业的规划符合。

比方： 问题的实质不是进步销量，而是要让企业有健康的现金流，耐久地运营下去。“降价”只或许处理眼前的窘境，而且是时刻短的，乃至有很大概率不能处理问题，那么就要找到符合问题实质的处理计划，才干真正处理问题。

如此，六个问题结合起来思考，才有或许找到实质性的处理办法。

找到问题的实质，以实质为方针，拟定相对应的处理计划，防止盲意图没有脑筋的乱撞。投入精力，多花时刻，做出的处理计划不能处理问题，这样工作是繁忙和辛苦的，但却是无效的。作为专心想要耐久开展的企业来说，降价永远不是应该被考虑处理问题的计划，而仅仅是运营过程中的营销手法和东西。

想要找到处理问题的计划，咱们首要要有找问题的思想，有判断问题的知道。要知道，大多数问题并不是某一项要素决议的，很大概率是多个问题纠缠发生的，所以判断问题，不能仅仅是直观地去找看起来影响最大的那个要素。有的问题很复杂，没有办法抓住主要矛盾，找不到可参考的运用数据，乃至问题很笼统，找不到处理问题的那根线头，无法直接剖析处理。

咱们能够经过假定，让不确认的问题变成确认的问题，然后从这个假定的确认问题入手，耐性捋顺，将会有或许发现问题的实在原因，逐一处理后，就会发现实在的答案。

其次，需求有处理问题的思想和办法，经过结构结构细分问题，然后把这些问题规划成逻辑树，一层层的罗列出来，然后掌握问题的实质，这样能够事半功倍的处理问题。

比方“怎样处理新产品销量不抱负的问题?”

咱们要抓取这个问题的关键词“销量” ，那么影响销量问题会有哪些?找到或许影响销量的所有要素(流程、管理、商场、生产、产品、出售、营销等)，这些要素就能够组成逻辑树的第一层。

有一点要说明，结构结构要遵从“MECE准则” ，也便是彼此独立，完全尽头。接下来就需求在逻辑树第一层的问题下面，尽或许多和全的罗列出子问题，子问题之下再子问题，直到没有可罗列的内容为止。随着一个个问题处理，就能够找到处理问题的正确方向。

下面经过举例说明，更明晰地知道这种处理问题的办法。

假定，影响销量的原因是商场、产品和营销这三个要素。假定这三个要素影响销量的原因是建立的。

1.商场的问题

商场方针是否清晰?

与其他企业的品牌和产品形象是否有差异?

归于本身的优势是什么?

够不行清晰，仍是模糊不清的?

对于顾客商场的情感诉求、运用场景、人群特征、产品需求等，是否与之符合?

与企业的定位，产品的功用是否冲突，或许是不行精准?

处理的产品商场需求，是真需求仍是假的需求?

商场竞赛优势是否明显?中心竞赛优势是什么?

能不能从竞赛品牌/产品的优势中，找到他们的弱点，然后放大本身的优势?

……

2.产品的问题

产品的中心竞赛力是什么?

产品与竞赛产品的差异是什么?有什么样的优势来处理用户需求问题?

产品的卖点是否切中了用户痛点?

产品的包装、质量、产品的属性、形象、服务等，是否处理了在顾客定位时的情感诉求、运用场景、产品需求等问题?

产品的卖点提炼是否正确，能不能打动顾客?

……

3.营销的问题

营销计划是否能落地可执行?

营销计划是否合理?是否在品牌/产品战略视点做的策划?

营销计划应该到达什么样的作用和意图?实际到达了什么作用和意图?

营销计划的作用与预期成果相差多少?

……

经过这样的假定，能够从杂乱的线头之中，快速找到切入点。经过发问的形式，建立第一层和第二层的逻辑树，然后经过回答和继续发问，找到中心问题，并得以处理。

有一些企业，面临产品销量欠好的问题，只会选择加大营销投入，做推行，找明星，打广告，搞促销等等方式，以高曝光手法到达出售意图。销量进步，商场知名度进步后，在这期间遇到什么问题再有针对性地处理什么问题。这是一种办法，但却不是最优解。

这种行为没有意图性，盲目行动只会添加投入本钱、时刻和经历，或许会因而错失重要开展机会，对企业也会发生压力。由于无法确认这种行为是有用仍是无效的，是归于赌一把，成则大快人心，败则就地闭幕。

本文推荐的这种办法，不只仅限于新品销量问题，即便企业的其他相关问题，也能够经过这种办法，找到问题实质，敏捷锁定处理问题的方向，然后加速处理问题的速度。