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某种程度上，私域运营等同于会员运营。实践执行中，咱们又往往会堕入为了做会员而做会员，为了做私域而做私域的恶性循环中，却疏忽了生意的实质依旧是做好“人货场”的分配与布局，还要为产品和服务营造杰出的运营环境。

脱离了这些运营的底子，私域会员运营等同于无根之木，无源之水。

无论直营店、加盟店仍是合伙制的办法，在连锁职业中，营收办法、分钱逻辑、三大供应链交给才能以及数据思想，是每个企业办理者有必要重视的四个运营维度。前西贝会员与数字化负责人，见实提效营导师刘瑞琦在造访了十几家连锁门店企业后，这样说道。

在他看来，这些早已超出了私域自身应该重视的领域，不谋大局者，缺乏谋一域，门店企业的通病便是用局部观看，做大局战略，这些都是以偏概全的抱负和经历主义者。

在刚刚更新完成的《会员×私域》系列课中，刘瑞琦把这些事例逐个拆解并总为四条主线，结合在西贝的实战经历做了详细展述点击订阅

对了，见实方案于9月7日（北京）、9月20日(杭州)举行的私域大会，正在开启免费报名阶段。网通服务器也欢迎文末扫码报名或预约直播。

前语少叙，现在咱们不妨借助文字直接回到对话现场，一起看看在造访了十几家企业之后，刘瑞琦看到的未来门店会员运营中，企业应该要点重视的诸多细节。如下，enjoy:

01

凭感觉设定营收结构

<见实:最近看到你在全国造访了许多家企业，要不先讲讲你看到的企业现状?

刘瑞琦:的确，最近几个月一口气深聊了十几家大企业，包含正餐、快餐、团餐、零售、医美/美妆、消费品职业等。算下来，一切门店数量加起来近2000家，年营收大概都在几亿到十几亿的规划。

和这些创始人，高管以及私域负责人聊完后，我发现他们遍及存在两大问题，一是，一开端的定位就错了，二是，不知道从哪里下手。究其底子在于他们对自身企业短少全面剖析，大多仅仅从单个部分和KPI视点考虑私域会员事务。

见实:怎样才算全面了解事务呢?

刘瑞琦:我认为至少要树立四个维度的会员认知，即，营收结构、供应链交给、分钱逻辑及数字基建，其实这些已经超出了私域运营自身的领域。

先说营收结构，不管是一家店仍是成百上千家，有必要先从营收结构上去看单店的营收。这关系到用户对你的信赖程度，也包含用户是否能接受你产品的价格，中心是拆解企业的营收组成和本钱结构。

以餐饮连锁门店为例，一方面是，本钱结构，包含人员本钱、食材本钱、财务本钱、办理本钱、品牌本钱等，在此基础上再去匹配不同的本钱投入;另一方面是，五个要害的数据运营方针，一是，堂食、外卖、零售的各自占比;二是，周一到周五，周六到周日的营收状况;三是，客单价、桌均价，以及整个用户生命周期的价值、单位时刻内用户的消费频次、门店营收顾客收钱端等;四是，是否能对单店日营收，月度数据了然于胸，且能从“总量”到“个体”的支出占比剖析透彻。

这种数据化剖析的思想正是这些传统企业老板最缺少的，以至于在设置不同途径的客单价时，往往会决议计划失误。

最遍及的现象是大多数企业做私域其实是打着服务的旗号举高客单价，如，门店的主营产品单价在20到30元左右，但是在私域中，产品价格体系时却设置单价几百元的产品或服务。不是说不能够，主要是转化途径太难，这背面有着巨大的交流本钱。

门店和用户之间的交流、交给价值，自身便是在二三十元的区间，即便转到线上或做其他的卖场做，价格也不能不超越一倍，这个是大家对你的信赖边界，也是他们和你维持交流的本钱规划。这儿规划途径的中心，是挑选和客单价相匹配的产品、服务去做。

见实:产品的客单价和私域会员中有哪些要害运营认知呢?

刘瑞琦:会员是一笔信赖交易。品牌和顾客本来是二三十元的友谊，忽然要做200元的付费会员，这中心企业就要花许多精力来树立更大的背书和满足吸引人的会员权益。

因此，针对二三十元客单价的零售或许快餐的企业，我的建议是:规划线上零售产品，需要稍微往下降到跟客单价相当的一个维度，同时，这也决定将来你做私域的方向和选品方向。

许多传统企业的老板思想，并不是围绕着市场需求做产品，反而是看自己能供给什么就去做什么。我印象比较深刻的一家快餐店，市场上的冻品预制菜客单价在50~60元，他非要以27元位切入，高额的运营本钱短期内或许能够担负，但由于长时间利润空间低，以至于无法支撑后续的产研与投放推行，后来不得不做出退让和提价。企业盲目设定方针，自以为能做到他人做不到的价格和服务，在我看来只能阐明不清楚这个领域的市场和用户的诉求。

02

过度重视产品，疏忽服务和环境见实:从供应链交给维度看呢，这方面对私域和会员运营的影响有多大?

刘瑞琦:这个问题是连锁、零售、餐饮职业，都关怀的问题。关于零售职业而言，相对简略，工厂出产出来发到门店的都是规范品，比较好管控;关于餐饮职业而言分为两种，一是，预制菜办法;二是，原材料自加工办法。

交给办法越杂乱，交给效果的变数就越大，对应的门店管控才能更强，办理本钱也更高。从库房到门店，从门店到顾客，交给的不仅仅是产品，还有服务和环境交给。关于连锁职业而言，产品、服务和环境构成了整个门店关于顾客的交给。

如，我前段时刻造访的一家美妆企业，我问了他一个问题，你的产品交给是规范品，那么门店是零售店仍是体会店?他很直接的就说是体会店，并强调自己有很好的销售员和产品，还能够给用户做一些试用等等。

但这是体会店的逻辑吗?明显不是，这仅仅一个体会式销售环节而已。不管路走的对不对，产品能够再考究，但服务、供应链的交给，才是你企业最中心的价值。

企业的供应链，交给原本应该是什么样?能够做成什么样?这关于企业而言是有必要要做清晰的区别，当然，这儿没有好坏之分，仅仅能够把企业现状描绘出来，找到那些能够去整合、复用什么的资源，把人、货、场的逻辑串联起来，这是布局私域会员时需要优先考虑的事。

见实:详细来看，私域或门店运营中的人货场应该怎样布局?

刘瑞琦:咱们仍是看连锁门店职业，首先是“人”，有两个词会咱们经常会说到，一个是人效，一个是评效。人效和评效是依附在门店之上的，即，找到门店人员不忙的时刻，也便是门店人员不忙的时候要让他干什么，这个时刻或许是顾客外卖或下午茶时刻，是否能够复用人的时刻去走外卖的产品。特别需要留意的是，外卖产品不要和堂食产生太大抵触。

再然后是“货”，从工厂到门店，门店到顾客的供应链或配送方面的交给。比方，一家公司从原材料到加工，到研制，到出产，到配送怎样去做?这中心有哪些时机，有哪些产品能被提炼出来而且复用?

其次是“场”。找到一家品牌或组织可复用的场所。比方我服务的一家餐饮公司，用场所来做外卖档口或零售档口。外卖时刻做外卖出餐，其他时刻做新零售窗口。当你了解门店的实践运营链路时，你会发现许多可复用的时机。

复用有两个层面，一是，存量事务到店，二是增量事务到家。

结合品牌赛道去剖析，假如企业属于餐饮职业，无论是正餐，快餐，或许高端餐饮，都能找到一些职业的事例。这个职业中的事例，或许便是和你所找的方向有关。

做餐饮的想做鱼煮菜，做化妆品的能够去做课程，做零售的或许会做茶饮，都是有或许的，李宁也开端做咖啡了。所以，经过剖析企业、剖析职业赛道，去想办法复用人、场所和整个公司的供应链交给产品的中心才能去找到新的时机点。

03

分钱逻辑不清晰

见实:这儿面还有什么要害维度是你和造访的这些企业中，是有必要要谈的?

刘瑞琦:还有便是分钱逻辑。以企业的现状为例，假如是直营，挣的钱都归老板?仍是门店也会参与一些分红?分红比例是多少?假如是加盟商，只收加盟办理费?仍是也收供应链办理费?也收品牌使用费?

从组织办理的维度看，分钱逻辑代表着你能够在单位时刻内，获得成功的或许性。比方，有的采用了师徒制，师傅带学徒、学徒带徒孙的逻辑，去推进整个组织开展，包含门店的办理办法，中心的营销本钱、办理本钱，都要十分清楚。

上面说到的问题，都要先把这个工作描绘清楚。比方海底捞、喜家德有“258”的分钱逻辑，这种分钱办法在一定状况下，保证了整个办理办法，以及企业开展的规划和速度。

不谋大局者，缺乏谋一域，对企业的了解越深入，信息掌握越全面，对自己的决议计划越有帮助。一把手不能彻底脱离一线，要时刻了解整个企业的运营实情后，再做决议计划，再去考虑在单店、会员、私域运营上去怎样做。

04

数据剖析才能短缺

见实:和这些企业详细到交流，会员和数字化开展状况的维度上，剖析哪些是要害?

刘瑞琦:无论是拉新、复购，仍是转介绍环节，都要完成数字化的办理。榜首，要了解公司，从什么时候开端，以什么样的办法做会员的;第二，现在的体量怎样?包含会员数量，粉丝量，储值用户数，以及有没有做付费会员卡等办法。从宏观和微观的视点来看:

从宏观数据的视点看门店运营总体状况。企业办理者要了解近12个月的开展状况，一方面是，每个月新增与丢失的差值，即净增用户是多少，详细的新增与丢失的原因是什么等;另一方面是，要考虑要害数据方针背面的关系，比方，假如你的企业有100家店，每天新增会员100个，一家店每天才均新增一个数据方针，这肯定是有问题的。

那用什么来评判他做得好与不好呢?答案是依据客流状况、客流的百分比来进行计算，客流除以订单数，得到一个桌均人数，用整个客流除以桌均人数，再乘以50%，能够得到用户在线的状况。假如现在只要一个，而你抱负状态能有20个，这19个便是增加的开展空间。依照职业常规来剖析，一家店每天至少20个用户的新增，100家店应该是2000个用户新增;假如每天没有2000个用户新增，阐明你的拉新环节出了问题。

假如在拉新上，没有用户基础，一切工作要点就变成，想尽一切办法把新增量先做起来，或许到达每天新增方针值的80%，至少80%才能够到达一个及格水平。特别是针对中大型连锁品牌，当你进行一切触点衔接、权益规划或复购的时候，没有满足的数量积累，做这些工作的含义就不大。

从微观的视点剖析用户质量。新客复购是检验用户质量的要害因素，复购率低的原因是什么?前期、中期和后期的会员怎样来确定?运营的要点和潜在方向在哪里?都要经过数据剖析去区别，剖析你每个用户，在单位时刻内的消费频次状况，并归纳找到最合理的消费频次。

比方，年度用户的消费频次是2.74，咱们心中抱负的数字是4。当然，并不是丢失率低于30%，留存率就能到70%，这是经过数据剖析得到的。当用户消费4次今后，它的留存率会很高，假如没到4次，它的丢失率就会很高。所以，2.7次到4次之间，可作为一个中心运营要点和方针，其他用户不是不重要，仅仅看要点放在哪里。

针对不同的企业，可设置不同的维度和办法。比方，1~2次的复购，经过数据剖析得到百分之十几或百分之二十几，这个复购率很低，那么一切运营手段、办法和办法，都聚集在上面，经过半年或一年时刻的尽力，就会得到很好的解决。

另一种状况是，自身产品的客单价很高，用户的决议计划周期就会越长。这个过程中的中心要点，是大客户和老客户的维护。需要依据客单价、消费频次和用户的消费周期来做全体计算和归纳考量，做好结合之后，然后找到运营的要点。

在这些运营数据的前提下，再进一步去考虑整个会员和私域要怎样去做，绝不能用一种办法去解决一切的问题。

05

寻找增量仍是做存量见实:其实找到新时机点和运营增加突破点仍是有很大差异的。

刘瑞琦:面对时机点和突破点的挑选，从实质上看，假如你是做私域和会员，目光只聚集在存量事务，你很难聚在这个上面有所突破，最好的办法是以终为始，设定三年规划，反推榜首年，第二年及最终一年的战略重心。有或许仍是得做存量事务，仍是要做好会员事务的权益和交给。总得来说便是不要随声附和，每个企业都有他自己的节奏。

再看私域大家都认为是一个长时间主义的事，但光有长时间主义是不行的，短期利益也要有，一定是长时间主义和短期主义进行结合，企业价值和用户价值双向奔赴。

见实:一路造访深聊这么多企业下来，你认为企业最应该直面的问题是什么?

刘瑞琦:重视企业现状是一方面，找到企业时机点是一方面。有些企业一开端就做错了，原因有许多。底子原因是，大家关于自己的事务场景不熟悉，特别是结合全新的私域运营办法和数字化转型后的新办法。

假如连老板都不清楚的话，职工层面就更别谈能做到多好。比方，原来是100元的生意，现在变成了线下80元，线上20元。

职工等待老板做出的方针或指令来行动，但实践有些老板只看到了私域和会员中的一面，并没有进行通盘全面考量。或许他会重视跟用户之间的关系树立，但并没有在赋能事务上、门店的营收结构上，去做出相应的推进和调整。假如只看到私域变现办法，并没有考虑企业中心事务的开展和线上事务开展之间的一个配套组合。就会出现这种线上和线下混乱的局势。

生意总量上并没有增加，却搞了许多内卷的工作。还有总部和门店线上和线下争利的事实，某些公司建立会员私域部分，这些部分赚的钱，悉数归这个部分一切，自认为很风光，其实便是在抢那个线下的生意。这样的办法，都缺乏以称作持久，也是做不持久的。

我个人十分痛的感受，连锁职业真的经不起那么大的风波，要做彻底预备，先将整个组织才能充分调动和发挥出来，而不是看到他人在私域或许会员运营中赚钱了就眼红，认清自己，流水不抢先，争的是喋喋不休。